CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC MARKETING NHẰM TĂNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận của chiến lược marketing
I. Chiến lược và quản trị chiến lược marketing trong cơ chế thị trường.
1. Chiến lược marketing:
1.1-Khái niệm hoạch định chiến lược marketing hướng theo thị trường
Thực tiễn kinh doanh đã vạch ra rằng những công ty thành công là những công ty thích ứng được với những biến động của thị trường, họ được coi là những công ty biết vận dụng chiến lược hướng theo thị trường.
Hoạch định chiến lược hướng theo thị trường là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể thực hiện được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng, tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trường luôn biến động. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lược là định hình lại các xí nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu.
1.2-Vai trò của hoạch định chiến lược
Hiện nay, phần lớn các công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiêu rủ ro. Trước đây, thực sự là nhiều công ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoat động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Muốn vậy các công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài công ty.
1.3- Mục đích của việc lập chiến lược.
Mục đích là giúp công ty tuyển chọn và tổ chức các xí nghiệp của mình làm sao để đảm bảo được tài sản của công ty bấp chấp những đảo lộn bất ngờ phát sinh trong mọi xí nghiệp hay chủng loại sản phẩm đặc biệt của mình. Hay nói cách khác mục đích là phải tạo được khả năng thích ứng để tồn tại và phát triển khi công ty phải đối mặt với những biến đổi của môi trường kinh doanh. Mục đích này dựa trên 3 ý tưởng then chốt sau:
-Một là: Quản trị các xí nghiệp của một công ty như một danh mục đầu tư được xắp xếp theo trật tự về cơ hội sinh lời.
-Hai là: Phải đánh giá được khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời của các đơn vị kinh doanh dựa vào tỉ lệ tăng trưởng trên thị trường, vào vị trí và mức độ tương xứng của công ty. Có nghĩa là lợi nhuận hiện tại không phải là căn cứ đầy đủ để đánh giá một đưn vị kinh doanh trong danh mục đầu tư.
-Ba là: Chiến lược kinh doanh phải được coi là kế hoạch mưu đồ được xếp trên hai khía cạch: Một là mục tiêu phải lâu dài, hai là không có cái gì tồn tại mãi cả với công ty và cả với đối thủ cạnh tranh hay mỗi chiến lược chỉ thành công trong một hoàn cảnh nhất định. Nó cho rằng những người làm marketing phải tìm cho mình những ý tưởng then chốt nhất đối với việc xác lập vị trí của công ty trong ngành và những mục tiêu cơ hội, kĩ năng, tài nguyên của mình.
1.4- Bốn cấp độ của hoạch dịnh chiến lược:
a) Lập kế hoạch chiến lược công ty:
Cơ quan đầu não của công ty có trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ quá trình lập kế hoạch chiến lược. Bằng cách soạn thảo các văn bản về nhiệm vụ, chính sách chiến lược và các mục tiêu, các cơ quan đầu não dựng lên một khung sườn để dựa vào đó các chi nhánh và đơn vị kinh doanh soạn thảo các kế hoạch của mình. Có bốn hoạt động lập kế hoạch mà công ty phải tiến hành:
-Xác định sứ mệnh của công ty
-Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược
-Phân bố các nguồn tài nguyên cho từng SBU
-Lập kế hoạch doanh nghiệp mới.
b) Lập kế hoạch chiến lược của xĩ nghiệp:
c) Lập kế hoạch của chi nhánh
d) Lập kế hoạch của sản phẩm.
2. Quản trị chiến lược:
2.1-Khái niệm quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiên tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
2.2-Ưu nhược điểm của quản trị chiến lược:
a) Ưu điểm:
-Quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức kết quả, mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nẵm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích được hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của hãng.
-Với điều kiện môi trường có những biến đổi bất ngờ, quản trị chiến lược buộc các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa để nắm bắt và tận dụng các cơ hội, cũng như giảm bớt các rủ ro.
-Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, các công ty sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng ra tăng, các công ty càng cần phải cố gắng chiếm được vị trí chủ động hoặc bị động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc thay đổi các điều kiện dự báo sao cho đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định bị động tấn công là dự báo điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của mình trong môi trường bằng cách tránh những vấn đề thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiên bằng được những cơ hội tiềm tàng.
-Lý do quan trong nhất phải vận dụng quả lý chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược.
b) Nhược điểm:
-Một trong những nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực.
-Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi như là chúng bị lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản.
-Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn
-Một số công ty dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và ít chú ý đến vấn đề thực hiện. Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vân dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng này nói chung là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản lý chiến lược đúng đắn.
II. Nội dung của các chiến lược cạnh tranh:
Việc đề ra chiến lược cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: Các mục tiêu, chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cách tranh và đặc đIểm của nền kinh tế. Nhưng vấn đề then chốt ở đây là: Quy mô và vị thế cạch tranh của công ty trên thị trường. Tạm chia các công ty thành bốn nhóm theo vị trí cách tranh:
Các công ty dẫn đầu thị trường
Các công ty thách thức
Các công ty theo sau
Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường.
Với mục tiêu đề ra là tăng trưởng nhanh và tăng trưởng ổn định, đối với mỗi phương án chiến lược cạnh tranh công ty cần phải có những chiến lược cụ thể. 1-Các công ty dẫn đầu thị trường:
Trong thị trường thường có một công ty được công nhận là đứng đầu ở 1 lĩnh vực nào đó (vi dụ trong thị trường nước giải khát công ty coke-cola được công nhận là công ty hàng đầu) Thì công ty đó có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng marketing sau:
Một là tim cách mở rộng qui mô của toàn bộ thị trường, như thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong một lần sử dụng.
Hai là công ty đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh. Các chiến lược marketing cần có làm sao để tăng qui mô thị trường hoặc điều chỉnh một trong những khâu nào đó của công tác marketing.
Các công ty đứng đầu thị trường khi đã chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung thì cũng phải chọn mục tiêu marketing sao cho có thể bảo vệ được thị phần hiện có. Các công ty này luôn luôn phải “bịt các lỗ hổng” sao cho các công ty cạnh tranh không thể dành dược khách hàng của mình. Chi phí để bảo vệ thị phần có thể rất cao, nhưng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm hay một khúc thị trường còn có thể cao hơn. Có bốn chiến lược nhằm bảo vệ thị trường mà công ty dẫn đầu cần thực hiện:
Chiến lược đổi mới: Với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vì vậy các công ty đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới.
Chiến lược củng cố: Đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Nhưng điều được chú trọng là giữ mức già hợp lý và đưa ra các sản phẩm mới với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
Chiến lược đối đầu: Thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhậy và trực tiếp với đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá hoặc giữa các đại lý.
Chiến lược quấy nhiễu: Công ty cố gắng gây ảnh hưởng đến các nha cung ứng và tiêu thụ làm cho họ chỉ trích đối thủ cạnh tranh. Cách này ít được sử dụng 2-Các công ty thách thức trên thị trường:
Đây là các công ty lớn nhưng không phải là số 1 trên thị trường, thường đó là nhưng công ty thứ hai hoặc thứ ba. Các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty và chiến lược tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng marketing nhằm giành thêm thị phần. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, công ty cần phải xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng nào. Một trong những phương cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu một cách trực tiếp hoặc chính diện. Phương cách này có thể mang lại hiệu quả song công ty cần phải có lợi thế cạch tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty đứng đầu có điểm yếu nào đó có thể lợi dụng để tấn công được.
Phương cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạch tranh khác yếu hơn. Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình, như vậy sẽ tránh phải đối đầu trực tiếp. Chiến lược này có ba hướng: Đa dạng hoá sản phẩm sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thi trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.
Bất kỳ một sự kết hợp nào giữ các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm dành được thị phần. Fogg nhận thấy có năm chiến lược quan trọng nhất:
- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cách tranh.
- Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới. - Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ.
Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn.
Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.
========================================================
Mục lục
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận của chiến lược marketing
I. Chiến lược và quản trị chiến lược marketing trong cơ chế thị trường
1. Chiến lược marketing
1.1-Khái niệm hoạch định chiến lược marketing hướng theo thị trường
1.2-Vai trò của hoạch định chiến lược
1.3- Mục đích của việc lập chiến lược
1.4- Bốn cấp độ của hoạch dịnh chiến lược
2. Quản trị chiến lược
2.1-Khái niệm quản trị chiến lược
2.2-Ưu nhược điểm của quản trị chiến lược
II. Nội dung của các chiến lược cạnh tranh
III-Chiến lược marketing - mix
1/ Sản phẩm
1.1-Khái niệm
1.2-Chiến lược đối với sản phẩm 2-Giá cả 3-Phân phối
3.1-Kênh trực tiếp và gián tiếp
3.2-Hệ thống marketing đơn kênh và đa kênh
3.3-Chiều dài của kênh
3.4-Đánh giá các thành viên kênh
3.5-Số lượng thành viên kênh
3.6-Tuyển chọn thành viên kênh 4-Xúc tiến hỗn hợp (promotion)
4.1-Chiến lược marketng đối với công cụ kích thích tiêu thụ
4.2-Chiến lược đối với marketing trực tiếp
4.3-Quảng cáo và quan hệ với công chúng
IV/ Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thép Việt Nam
1/ Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung
1.1/ Xu thế tự do hoá, toàn cầu hoá thương mại
1.2/ áp lực từ khách hàng
1.3/ Đe doạ của các sản phẩm thay thế
1.4/ Đe doạ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
2/ Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thép của Tổng công ty thép Việt Nam
Chương II: Phân tích tình hình thực hiện chiến lược Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thép Việt Nam
I/ Một vài nét khái quát về Tổng công ty thép Việt Nam
1/ Quá trình hình thành và phát triển
2/ Chức nămg, nhiệm vụ và đặc điểm của Tổng công ty
3/ Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của tổng công ty
3.1/ Hội đồng quản trị của công ty
3.2/ Ban kiểm xoát công ty
3.3/ Tổng giám đốc Tổng công ty
3.4/ Bộ máy giúp việc Tổng công ty (Hay Cơ quan văn phòng Tổng Công ty)
3.5/ Các đơn vị thành viên của Tổng công ty
II/ Thực trạng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thép Việt Nam thời gian qua
1/ Sức cạnh tranh hiện tại rất yếu kém
2/ Phương thức cạnh tranh đơn điệu
3/ Tổng công ty thép chưa thực sự tham gia vào cạnh tranh một cách tự chủ trong thị trường
III/ Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của VSC
1/ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
1.1/ Tình hình sản xuất thép của Tổng công ty thép
1.2/ Nguyên nhân của tình hình trên
2/ Tình hình thực hiện chiến lược phân phối
2.1/ Tiêu thụ trong nước
2.2/ Tiêu thụ ra nước ngoài
3/ Tình hình thực hiện chiến lược định giá và khuyến mại
3.1/ Chiến lược định giá
3.2/ Chiến lược khuyến mãi
4/ Thực trạng chiến lược sản phẩm
VI/ Các đối thủ cạnh tranh chính của Tổng công ty thép Việt Nam
1/ Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh
1.1/ Phân tích các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành
1.2/ Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài chủ yếu
1.3/ Phân tích đầu vào
1.4/ Phân tích đầu ra
1.5/ Sản phẩm thay thế
1.6/ Các đối thủ tiềm ẩn
1.7/ Về phía nhà nước
2/ Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ của Tổng công ty thép Việt Nam
Chương III: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thép Việt Nam
I/ Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép trong tương lai
1/ Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép nói chung
2/ Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép theo chủng loại sản phẩm
II/ Phương hướng và mục tiêu của Tổng công ty thép Việt Nam đến năm 2010
1/ Phương hướng
2/ Mục tiêu của Tổng công ty thép Việt Nam đến năm 2010
III/ Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thép Việt Nam trong thời gian tới
1/ Về công nghệ
1.1/ Thiết bị và công nghệ phôi thép
1.2/ Thiết bị và công nghệ cán thép
1.3/ Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu KHCN
2/ Vấn đề hạ chi phí sản xuất và lưu thông
3/ Về tiếp thị, bán hàng
3.1/ Công tác quảng cáo tiếp thị
3.2/ Phát triển các kênh tiêu thụ
3.3/ Tăng năng suất dịch vụ và khả năng sinh lời trong kinh doanh
3.4/ Thu thập, xử lý và trao đổi thông tin
3.5/ Công tác hậu bán hàng
Kết luận
----------------------------------------------------------------------------
tài liệu tham khảo
1/ Quản trị Marketing của PHILIP KOTLER
2/ Quản trị chiến lược của Khoa MARKETING
3/ Quản trị chiến lược của Khoa Quản Trị Công Ngiệp và Xây Dựng Cơ Bản
4/ Chiến lược phát triển ngành thép 2010 – 2020 của Tông Công Ty Thép
5/ Báo cáo Tổng kết năm 1998, 1999, 2000, 2001 của Tổng Công Ty thép
6/ Tràn Bích Nga “ Những thách thức, triển vọng và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá Việt Nam “ ( Tạp chí phát triển kinh tế số 113 – 2000 )
7/ Hoàng Thịnh Lâm “ Để nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá và Doanh nghiệp Việt Nam “ ( Kinh tế và dự báo tháng 11 – 2000)
8/ Phụng Huyền “ Nghành thép Việt Nam cần tiếp tục được hỗ trợ để phat triển” ( Tạp chí Công nghiệp số 18 – 1999)
9/ Minh Hoài “ tiếp tục nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm công nghiệp “ ( Thông tin Tài chính số 20 / 2000)
10/ Hoàng Phương “ thị trường thép Việt Nam “ (Tạp chí TT – GC số 4 / 2000)
11/Hoạt động Khoa học công nghệ trong phát triển ngành thép ( Tạp chí Công nghiệp số 12/ 2000).
Keyword:download,mot so chien luoc marketing nham tang kha nang canh tranh cua tong cong ty thep viet nam
Linkdownload:
Nhận xét
Đăng nhận xét